Das Andere und das Eigene - zum Verhältnis von Führung und Individualisierung (Herbert Salzmann) Soziale und antisoziale Disposition Die fortschreitende Individualisierung verlangt Konsequenzen in der Führung von Organisationen. Traditionellerweise wird von Mitarbeitern Loyalität und hierarchische Unterordnung bzw. Einordnung in Gruppen verlangt, andererseits wird heute zunehmend erwartet, daß die jeweiligen Aufgaben selbstverantwortlich und kreativ gelöst werden. Für ersteres ist der Blick auf die Anderen maßgebend, für letzteres die Orientierung am Eigenen. Die Alltagserfahrung zeigt, daß diese beiden Erwartungen miteinander kollidieren und daß eine auf Unterordnung basierende Führungskultur mit der zunehmenden Individualisierung Schwierigkeiten hat. Wie lassen sich eigenständige Individuen in Organisationen so integrieren, daß die individuellen Potentiale auf ein übergeordnetes Ziel hin zusammenwirken und sich nicht gegenseitig behindern und auslöschen? Wer mit Führungsfragen zu tun hat, wird bestätigen, daß zunächst jeder Mensch zu einer Disposition in die eine oder andere Richtung neigt. Zum Hören oder zum Sprechen, zur Aufmerksamkeit für die Anderen oder zu den eigenen Vorstellungen. Durch Verhaltenslernen wird diese Disposition im Laufe des Lebens ausgeglichen. Der Mensch erweist sich auch hier als ein Wesen, das auf die laufende Kultivierung seiner Natur angewiesen ist. Denn ein Mitarbeiter, der zwar originell und selbständig handelt, aber nicht zusammenarbeiten kann, ist nur beschränkt einsetzbar. Ein Mitarbeiter, der zwar teamfähig und sozialkompetent ist, der aber keine Verantwortung übernehmen kann, ist es ebenfalls. Der Prozeß der Individualisierung selbst ist eine zentrale Thematik der neuzeitlichen Philosophie und hat seinen jüngsten kräftigen Impuls in der Postmoderne erhalten. Insbesondere J.F. Lyotard hat durch seine Feststellung, daß zeitgemäße soziale Gebilde auf den Dissens zwischen gleichberechtigten Diskursen und nicht mehr auf den Konsens unter dem Dach einer gemeinsamen Ideologie gebaut werden müssen, eine nachhaltige Beunruhigung ausgelöst. In prägnanter Form wurde der Zusammenhang der polaren Disposition mit dem Prozeß der Individualisierung durch den immer noch unterschätzten Denker Rudolf Steiner dargelegt. Die große Herausforderung unserer Zeit, so Steiner, ist natürlich die Überwindung des Egoismus, der einer zeitgemäßen sozialen Gestaltung im Wege steht. Allerdings müssen die antisozialen Triebe wirksam werden, weil sonst das einzelne Individuum nicht zum eigenen Wahrnehmen und Denken kommt. Individualisierung in diesem Sinne heißt: Wirksamwerden des Geistigen im einzelnen Menschen, als individuelles Denken und als individuelle Moralität. Das bloße Anhängen an Ideologien ist Folge deplazierter sozialer Triebe. Im Feld des Geistigen ist der Egoismus berechtigt, im Feld des Sozialen und Wirtschaftlichen wirkt er störend. Konkret heißt das, daß sich der individuelle Geist am besten dort entfalten kann, wo die einzelnen Individuen selbstbestimmt arbeiten können, wo diese Individuen aber zugleich bereit sind, die Produkte ihrer Arbeit anderen zur Verfügung zu stellen. Was ein interner oder externer Kunde von mir will, bestimmt dieser. Wie ich das Produkt herstelle, bestimme ich. Für das reibungslose Ineinandergreifen dieser beiden wesensverschiedenen Felder hat Führung heute zu sorgen. Empirische Beweise für die ökonomische Schlagkräftigkeit dieses Prinzips bieten etwa die Forscher des Massachusetts Institute of Technologie, Womack und Jones, in ihren globalen Vergleichstudien zur Autoindustrie. Vormacht und Ohnmacht Das persönliche Geistige steckt hinter jeder Wertschöpfung, angefangen beim philo-sophischen Traktat bis hin zur geschickten Drehung eines Schraubenziehers, die ja auf exakter Wahrnehmung von Werkzeug, Material und eigenem Körper beruht. Genaugenommen gibt es keine andere Quellen von Wertschöpfung als die ständig abnehmenden Ressourcen der Natur und die ständig zunehmenden Ressourcen des menschlichen Geistes. Daß die Erweiterung des Potentials an individuell Geistigem deshalb im Interesse jeder Organisation liegen muß, ist klar. Daß traditionell denkende Führungskräfte aber gerade dadurch ihre Legitimation verlieren, ist auch klar. Denn ihre traditionelle Legitimation beruht auf der konstatierten Unmündigkeit ihrer Mitarbeiter, was F.W. Taylor 1913 noch offen aussprechen durfte: "Ich glaube mit der Behauptung, daß dieses "Sich-um-die-Arbeit-Drücken" (...) das größte Übel darstelle, an dem die arbeitende Bevölkerung in Amerika und England krankt, keinen Widerspruch fürchten zu müssen." Damit ist das Dilemma der Führungskultur im Zeitalter des Postmaterialismus skizziert. Es liegt erstens darin, daß traditionell denkende Führungskräfte - nach Inglehart "Materialisten" - keine geistig individualisierten Mitarbeiter führen können. Es liegt zweitens darin, daß auch zeitgemäß denkende Führungskräfte nach einer traditionellen Organisationslehre ausgebildet wurden, die die maßgeblichen geisteswissenschaftlichen Erkenntnisse erst zögernd aufgenommen hat. Doch die wesentlichen Lernprozesse finden heute ohnehin in der Arbeit statt und nicht in der Ausbildung davor. Sie entzünden sich notwendigerweise dort, wo die unkultivierten Dispositionen zur Schädigung der Organisationen führen. Die soziale Disposition droht ständig in Unselbständigkeit und Initiativlosigkeit zu kippen, die antisoziale in Einzelkämpfertum und mangelnde Rücksicht auf interne und externe Kunden. Das Scheitern unzeitgemäßer Führungskultur an der Individualisierung führt entsprechend den Dispositionen zu zwei polaren Unkulturen, die ineinander verwoben in jeder Organisation zu finden sind. Die erste, als Folge der antisozialen Disposition, ist die Unkultur der Vormacht, die durch Gewalt wettzumachen sucht, was geistig verabsäumt wird. Innerhalb der Organisation führt diese Unkultur dazu, daß die vorhandenen geistigen Potentiale der Individuen nicht aufkommen können. Nicht die besten Ideen setzen sich durch, sondern die Ideen jener Menschen, die Gewalt über andere Menschen haben. Die Folge sind Demotivation, innere Kündigung und letztlich der Entgang erheblicher Wertschöpfungspotentiale. Als Folge einer unkultivierten sozialen Disposition entsteht auf der anderen Seite die Unkultur der Ohnmacht, die durch Jammern und Schimpfen kommentiert, wofür sie keine Verantwortung übernehmen will. Innerhalb der Organisation führt diese Unkultur zu wiederkehrenden ergebnislosen Diskussionen und gegenseitigen Schuldzuweisungen. Da beide Dispositionen ihre Vor- und Nachteile haben, besteht die entscheidende Herausforderung einer zeitgemäßen Führungskultur darin, die sozialen und die individuellen Kräfte so zu entmischen und zu kanalisieren, daß ihre Vorteile wirksam, ihre Nachteile unwirksam werden. Als symptomatisches Kernstück des organisatorischen Geschehens wird im folgenden der Ablauf eines Gruppengespräches skizziert, in dem eine Führungskraft eine Entscheidung herbeiführen muß. Der dargestellte Prozeß wurde vom Autor - ausgehend von den Forschungen von Steiner, Lyotard und Lievegoed - in der Praxis entwickelt und erprobt. Er kann als modifizierbare Folie für sämtliche Führungsgespräche dienen, wenn die geistigen Hintergründe begriffen werden. Phasenmodell für Entscheidungsprozesse In der ersten Phase des Entscheidungsprozesses ist es nicht nur erlaubt, sondern gefordert, daß jedes Gruppenmitglied seine eigene Sicht des zu entscheidenden Problems darstellt. Die den Prozeß steuernde Führungskraft hat dafür zu sorgen, daß die potentiell vorhandene Vielfalt der mitunter widersprüchlichen Sichtweisen zur Sachlage sich entfalten kann. Stille Teilnehmer - meist die sozial disponierten - können aufgefordert werden, ihre Sicht zur Verfügung zu stellen, dominierende können gebeten werden, für stillere Raum zu lassen. Die übliche Diskussion muß in dieser ersten Phase unterbunden werden. Sie wird in die nächste Phase zurückgestaut. Von jedem Gruppenmitglied wird erwartet, daß es diesen Zustand der ungeordneten Vielfalt aushält, seine individuelle Sicht jetzt und nicht später hinstellt, seine Einwände bis zur zweiten Phase und seine Lösungs-vorschläge bis zur dritten Phase aufbewahrt. Diese Phase ist die praktizierte Postmoderne, indem Dissens bewußt hergestellt und dem Spiel der heterogenen Kräfte beigewohnt wird. In der zweiten Phase kann der Diskussion Raum gegeben werden, wenn auch nur zeitlich beschränkt, weil diese Phase immer ausufern will. Geht es in der ersten Phase um den Kopf, die gedanklich klare Darstellung des in der Vergangenheit Entstandenen, in der dritten um die Hand, den tatkräftigen Willen für die Zukunft, so ist hier der Platz für das Herz, das Emotionelle und Gemüthafte in Form von Bewertungen. Am fruchtbarsten wirken allerdings Fragen, die die Teilnehmer aneinander richten. Sie helfen Sichtweisen und Ziele zu klären und richtig zu bewerten, außerdem sind sie Ausdruck der gegenseitigen Wertschätzung und des Interesses aneinander. In der entscheidenden dritten Phase werden die Teilnehmer von der Leitung unmiß-verständlich aufgefordert, ihre individuellen Sichtweisen und Bewertungen nun gänzlich fallen zu lassen. Jetzt soll nur noch sprechen, wer das ganze Spektrum wahrgenommen hat und für das Ganze hier und jetzt Verantwortung übernimmt und eine Lösung weiß. Die innere Transformation vom Einzelnen zum Ganzen, die den Teilnehmer/innen in diesem Moment abgefordert wird, eröffnet neue Möglichkeiten. Erfahrungsgemäß wird es plötzlich still in der Gruppe und nur noch wenige Stimmen erheben sich. Vermögen es diese nun wirklich, unter dem Eindruck des Ganzen zu sprechen und nicht mehr auf ihrem vorausgehenden individuellen Standpunkt stehen zu bleiben, so wird die Gruppe weitgehend dankbar zustimmen. Die Entscheidung der Gruppe fällt, indem durch einen Mund ausgesprochen wird, was sich im Gesamtgeschehen bildet. Die entscheidende Transformation der Identität vom Einzelnen zum Gesamtverantwortlichen in der dritten Phase ist nur möglich, weil in der ersten Phase die Basis dafür geschaffen wurde. In der ersten Phase wird die Bildung des Egos unterstützt, das dann in der dritten Phase in einem energischen Akt der Selbst-überwindung freiwillig geopfert wird. Wer keine individuelle Sicht hat, hat auch nichts zu opfern. Die Phase der Individualisierung ist somit Voraussetzung für Qualität einerseits und für eine neue Form von Gemeinschaft, die nicht mit der vorindividuellen Hirt-und-Herde-Sozialität verwechselt werden darf. Die zeitgemäße Form von Autorität und Hierarchie Führungskräfte haben zunehmend die Rolle von Facilitators zu übernehmen und nur in zweiter Linie ihre Sicht durchzusetzen, so auch in dem dargestellten Entscheidungsprozeß. Die Führungsaufgabe des Moderators, der Moderatorin besteht darin, die anwesenden Potentiale zum Wachsen und Wirksamwerden zu bringen. Die eigenen Ansichten, Urteile und Vorschläge müssen solange herausgehalten werden, bis alle Anwesenden die Verantwortung für ihre eigene Sicht übernommen haben. Die Autorität des Facilitators wächst durch den Dienst am Gruppengeschehen. Diese Haltung muß erfahren werden, um sie schrittweise immer besser zu verstehen. In ihr liegt der Keim zu einer neuen Führungskultur. Die Krise des Autoritäts-begriffes wird überwunden, indem durch solches Verhalten der ursprüngliche Wortsinn von "wachsen machen" (lat. augere) zeitgemäß verwirklicht wird. Das skizzierte Modell ist für kritische Geister deshalb schwer anzunehmen, weil sie nicht glauben, daß in der dritten Phase aus der anfänglichen Heterogenität heraus eine saubere Entscheidung fallen kann, die wohl erwogen und tragfähig ist. Die Praxis zeigt aber, daß selbst jahrelange Grundsatzstreitigkeiten in einem solchen Prozeß beigelegt werden können. Dadurch, daß jedes Gruppenmitglied in der ersten Phase wirklich den zunächst unbestrittenen Raum bekommt, seine Sicht auszubreiten, löst sich der Druck des Durchsetzenwollens. Wo der Widerstand nachgibt, gibt auch der Druck nach. Die Angst (von ?Enge?) ist ja letztlich das Motiv für das Durchsetzenwollen, und diese Angst weicht aus der Gruppe, weil für jede Sicht Raum da ist. Die Teilnehmer öffnen sich für ihre Gegenüber und deren Sichten. Damit werden diese Sichten unbefangener wahrgenommen und beurteilt und die Aussicht besteht jetzt in wesentlich höherem Maße, daß die beste Lösung sich durchsetzt. Die traditionelle Hierarchie der Vormacht weicht der zeitgemäßen Hierarchie der besten Ideen. Ohne Hierarchie und Autorität ist keine Organisation zu führen, die Frage ist nur welche Hierarchie führt. Unabhängig von den Organigrammen ist es in jeder Organisation eine Tatsache, daß jene Menschen führen, die als befähigt dafür erachtet werden. Das war in der theokratischen Organisation der Gottkönige so, in der wissenschaftlichen Organisation des 20. Jahrhunderts, und ist es auch in der individualisierten Organisation der Zukunft. Die Führung kann situativ wechseln, formell oder informell sein, letztlich entscheidet in einer gesunden zeitgemäßen Organisation immer die Idee, der Geist selbst. Anderes mag auch stattfinden, ist aber unökonomisch und beeinträchtigt die Wertschöpfung. Der Geist zeigt sich zunächst in den durch die jeweilige Disposition bedingten Fähigkeitenprofilen (Talenten) und in zweiter Linie in den durch Verhaltenslernen erworbenen neuen Fähigkeiten. Die einseitige Fähigkeitendisposition bei sich selbst anzuerkennen ist Voraussetzung für Lernprozesse und damit für Autorität und hierarchische Stellung. Bisher werden die individuellen Fähigkeiten-Dispositionen mit Vererbung und Sozialisation erklärt. Neuere psychologische Forschungen, etwa von James Hillman, weisen auf einen individuellen Persönlichkeitskern hin, der schon im Kindesalter beobachtet werden kann und nicht ohne weiteres auf Vererbung zurückzuführen ist. Damit die heute einzig legitime Form von Hierarchie sich durchsetzen kann, ist die Bereitschaft gefordert, solche Ungleichheiten anzuerkennen, auch wenn sie schwer erklärbar sind. In Analogie zu diesem Prozesses kann die Lösung unserer gesamtgesellschaftlichen und globalen Probleme nur gelingen, wenn die alte Gesellschaftsformen der Hörigkeit durch Individualisierung des Denkens überwunden wird und zugleich das Prinzip Verantwortung für die Gesamtheiten in den Individuen aufkommt. Bei aller berechtigten Kritik an der globalen Ökonomisierung aller Lebensbereiche darf nicht übersehen werden, daß es gerade die unerbittliche Notwendigkeit ökonomischer Gesetze ist, die diesen Prozeß fördert. (Dieser Text ist mit Skizzen und Literaturhinweisen erschienen in: "Postmaterialismus, Band 2: Der Mensch", Hrsg. Roland Benedikter, Passagen Verlag, Wien 2001.)